"Objectif Corée" 18 février 2002 © MINEFI - DREE

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Actualités

- L'économie coréenne : les bonnes notes du FMI
   yves.dericaud@dree.org 

Le FMI est satisfait de son élève modèle.... mais met en garde contre un relâchement de l'effort de restructuration

A l'issue de sa consultation annuelle, dite de "l'article IV", le FMI vient d'attribuer à la Corée une note sensiblement au-dessus de la moyenne.

Le Fonds estime la croissance pour 2001 à 2,9%, et réévalue sa prévision pour 2002 de 3,25% à 4%. A moyen terme, "et si les réformes structurelles sont poursuivies", le potentiel de croissance est estimé à 5,5%. Que ce soit pour l'inflation (qui poursuit son ralentissement à 3,2% en glissement annuel), la balance courante (en confortable excédent, à 10,5 milliards de dollars), la politique monétaire (le taux d'intérêt au jour le jour a été abaissé de 100 points de base, à 4%, au deuxième semestre 2001) ou même la politique budgétaire jugée particulièrement "saine", (l'excédent public est de 1,7% du PIB, contre 1% en 2000), les bons points pleuvent sur le gouvernement.

Il n'est pas jusqu'à la restructuration de l'économie – "qui s'est poursuivie en 2001" – qui ne reçoive une appréciation favorable : le ratio dette/capital dans l'ensemble du secteur industriel a continué de baisser, alors que le poids des créances douteuses dans le total des engagements des banques est descendu à la fin 2001 à 3,4%, contre 9% un an plus tôt. Naturellement, beaucoup reste à faire : le FMI attire l'attention sur la nécessité de conserver l'élan, y compris en période électorale. Il ne désapprouve pas que soit accrue la possibilité, pour les grands groupes coréens, de prendre des parts significatives voire le contrôle des banques à privatiser, dès lors qu'est assurée une transparence suffisante des prêts accordés par les banques concernées.

A plus court terme, le Fonds en vient même à mettre en garde les autorités financières du pays contre une politique budgétaire trop prudente : l'économie continuera d'avoir besoin du soutien domestique public, dans un contexte international encore faiblement porteur.

La mariée est presque trop belle : sans doute le maître est-il particulièrement satisfait d'un de ses meilleurs élèves, qui a remboursé avec deux ans d'avance l'intégralité de sa dette auprès du Fonds. Il reste néanmoins difficile de lui donner tort, d'autant que tous les sondages font état maintenant d'un retour des opérateurs économiques à l'optimisme. Les Coréens viennent enfin de réaliser que l'économie coréenne n'allait pas si mal.


Secteurs

- Les infrastructures maritimes en Corée du Sud
      olivier.mouroux@dree.org 

99% des flux commerciaux transitent par les 28 ports du pays. Pusan, premier port coréen et troisième conteneurisé au niveau mondial

Avec ses 17 000 km de côtes, la Corée a tout naturellement développé le transport des marchandises par voie maritime. En effet, la séparation Nord /Sud interdit tout fret routier vers les marchés d'Asie continentale, et en particulier vers la Chine. En conséquence, 99% des importations et des exportations de la Corée transitent aujourd'hui par les 28 ports du pays. Les deux grands acteurs coréens, Hyundai Merchant Marine et Hanjin Shipping, représentent environ 60% du chiffre d'affaires réalisé par les compagnies maritimes coréennes.

Pusan, au Sud-Est de la péninsule, est le premier port du pays (23% des capacités d'accueil avec 20,7 kms de quais), et se classe au troisième rang mondial pour le transport de conteneurs (7,90 millions de TEU en 2001) après Hong-Kong et Singapour. Le port d'Incheon a une capacité d'accueil de moitié inférieure à celui de Pusan. Sa proximité de Séoul lui donne cependant un véritable statut de tête de pont logistique en Asie du Nord Est et l’ouverture en mars 2001 du nouvel aéroport international de Corée à Incheon lui a ouvert de nouvelles perspectives de développement.

Les prévisions optimistes de croissance du trafic maritime en Corée du Sud poussent le gouvernement à introduire l’investissement privé pour le développement des capacités actuelles, déjà saturées. Il s'agit à la fois de projets d'extension des capacités de ports déjà existants (Kwangyang, Incheon, Pyongtaek, Masan, Jeju et Sokcho) et de créations de nouvelles structures (Pusan, Pohang, Ulsan, Mokpo et Boryong).

Les principaux projets portuaires en cours:

Ports
Coûts (M USD)
Entrées en service
des 1ères phases
Capacité à 10 ans (2011)
Container                Cargo général

Pusan new port

5.736

2007

8,10 M TEU

93 M T

Pohang new port
1.438
2008
0,4 M TEU
12 M T
Kwangyang
3.719
12/2003
8,36 M TEU

93 MT

Incheon north harbour

763
2007
-
17 M T
Pyongtaek
2.815
ND
0,4 M TEU
26 M T
Ulsan new port
2.711
2007
0,4 M TEU
26 M T
Mokpo new port
525
05/2004
0,3 M TEU
9 M T

- Les ventes de chèques-cadeaux en forte croissance à l’occasion du nouvel an chinois
     jean-pierre.gouault@dree.org et hyeun-suk.oh@dree.org 
   
Taille du marché des chèques cadeaux depuis 2000 (en euros) : 
2000 : 2,6 milliards
2001 : 3,95 milliards
2002* : 6,14 milliards (estimation)

A l’approche de la période de fête du nouvel an chinois (11, 12 et 13 février), les stratégies marketing des grands magasins tel Lotte, Hyundai, Shinsegae et de quelques autres réseaux de distribution, se sont en partie orientées vers la promotion des chèques-cadeaux. Les chèques-cadeaux présentent un double avantage : le bénéficiaire du cadeau a le choix des objets offerts, dans la limite du montant spécifié par le chèque; quant au fournisseur (réseau de grand magasin ou autre), il bénéficie d'une trésorerie gratuite, le paiement du chèquecadeau précédant toujours l'enlèvement de la marchandise.

Les trois chaînes de grands magasins prévoient ainsi des ventes de chèques cadeaux de près de 2,37 milliards d’euros cette année, soit une augmentation de 43% en glissement annuel), le montant unitaire étant dans 85% des cas de 100000 wons, soit environ 88 euros. Pour 2002, ce marché est estimé à 6,14 milliards d’euros).

Pour promouvoir ce « produit », Shinsegae, tout comme Lotte, a lancé une campagne télévisée au début du mois de janvier. Depuis le début de celle-ci, la compagnie a enregistré une croissance des ventes de ses chèques-cadeaux de 150%. Hyundai a choisi une autre voie en lançant une campagne publicitaire dans la presse coréenne. L’objectif est ici d’atteindre 441 millions d’euros ce qui constituerait une hausse de 35% par rapport à l’année 2000. Les chaînes de téléachat, comme LG Home Shopping et CJ 39 Shopping, ne sont pas en reste : depuis le mois dernier, elles vantent de manière soutenue la commodité des achats à domicile via l’utilisation des chèques-cadeaux.

La raison de cette promotion massive tient non seulement au fait que les chèque cadeaux assurent aux sociétés bénéficiaires une recette préalablement à la livraison des marchandises mais aussi permettent d'attirer de nouveaux clients qui, jusqu'alors, n'étaient pas des habitués de l'enseigne. Plus même, alors que les bénéficiaires du "chèque-cadeau" peuvent, en théorie, s'en faire rembourser un partie (40% du montant, maximum), on constate dans la pratique que non seulement ils le "consomment" intégralement, mais que pour leur majorité, ils dépensent davantage en complétant avec leurs dernières payes.

Ce marché du chèque-cadeau est donc en croissance constante en Corée du Sud, non seulement pour les grands magasins et les chaînes de téléachat, mais également pour l’approvisionnement en essence et pour les dîners et repas au restaurant.


- Que sont devenus les chaebols ?
         alexis.massot@dree.org 

Qu'est-ce qu'un chaebol? - L'intégration autour d'une société holding jouant le rôle de maison-mère de dizaines de filiales résultant soit de la croissance normale des activités du groupe, soit, plus fréquemment, de l'acquisition de fournisseurs, clients ou concurrents. Cette concentration d'activités est à la fois verticale et horizontale ("from ships to chips")

- L'interconnexion des filiales par un réseau dense de participations capitalistiques et de garanties financières croisées

- La prépondérance, au sein de l'actionnariat et du management, des membres de la famille fondatrice qui représentent jusqu'aux deux tiers du capital des sociétés du groupe. Le processus de décision est généralement centralisé à l'extrême et remonte fréquemment jusqu'au président du groupe. Le chaebol est une affaire de famille

- Une stratégie d'expansion fondée sur la prise de parts de marché en Corée et à l'export largement financée par endettement bancaire. De manière générale, l'augmentation continue de la production et du chiffre d'affaires prime sur la recherche de la rentabilité des investissements

La Mission Economique de Séoul et le CFCE ont récemment publié un "Guide des grands groupes en Corée du Sud ", 165 pages, 450 .

La restructuration des grands groupes est à mi-chemin. Les efforts très significatifs consentis au cours des dernières années n'empêcheront pas certaines entreprises de faire encore face à des situations financières difficile et des choix cruciaux en matière de stratégie industrielle. Pour autant, les "chaebols"restent des acteurs incontournables de l'économie coréenne, et, pour les entreprises étrangères, des partenaires industriels et commerciaux de premier plan.

- Une restructuration inachevée

Les quelques années qui ont suivi la crise asiatique ont été marquées, pour les chaebols, par un changement en profondeur des règles du jeu qui avaient prévalu au cours des quarante années précédentes. Celui-ci a pris la forme d'un accroissement brutal des dispositions réglementaires qui encadrent l'activité des chaebols, d'un rationnement des financements bancaires et d'un découplage très net entre les familles fondatrices des chaebols et le pouvoir politique incarné par le Président Kim Dae-jung. Cette politique a principalement concerné les 30 premiers groupes (en termes d'actifs) auxquels un cadre législatif dérogatoire du droit commun a été imposé, notamment en matière d’endettement, d’expansion du nombre de filiales et de publication des comptes. Globalement, ces nouvelles contraintes ont incité les chaebols à mettre en oeuvre une restructuration salutaire, qui a surtout permis d'éviter la transmission des difficultés financières d'une société aux autres filiales du groupe. Cependant, même si la solvabilité de la plupart des grands groupes s’est sans conteste améliorée, notamment grâce à une diminution de la dette, la capacité des sociétés coréennes à dégager des profits, et donc de la valeur pour les actionnaires, reste à quelques exceptions près très limitée. Ainsi, pour un chiffre d'affaires de près de 300 Mds , les 15 principaux chaebols ont réalisé en 2000 un résultat d'exploitation de seulement 24 Mds , soit environ 8 % en moyenne.

- Les familles fondatrices toujours aux commandes

Ces évolutions qui ont marqué le système des chaebols au cours des dernières années n'ont que rarement abouti au remplacement des familles fondatrices par des gestionnaires professionnels. Les fondateurs des chaebols ont généralement manœuvré avec succès pour confier la gestion du groupe à l'un de leurs fils (généralement le fils aîné). L'influence des familles fondatrices reste donc importante mais leur participation au capital des chaebols est clairement orientée à la baisse. Les familles, qui détenaient généralement entre 40% et 50% du capital de leurs principales filiales, ne parviennent aujourd'hui à garder le contrôle du management qu'en profitant du caractère très morcelé de l'actionnariat des chaebols. En contrepartie de leur maintien au pouvoir, les familles fondatrices doivent d'ailleurs désormais rendre des comptes sur leur gestion. La mise en cause récente du fondateur de Daewoo par la justice coréenne démontre la détermination des autorités à demander des comptes aux anciens dirigeants jugés responsables de la faillite de leur groupe.

- Vers l'éclatement des chaebols?

L'idée d'un éclatement des chaebols coréens a souvent été avancée comme la seule alternative crédible à une restructuration en profondeur des groupes et comme la conséquence naturelle du recentrage des conglomérats sur quelques métiers de base. Pourtant, à ce jour, l'éclatement des groupes industriels coréens a plus rarement pris la forme d'une restructuration stratégique que d'une vente en catastrophe destinée à éviter la faillite d'un chaebol sous l'impulsion des banques créancières: c'est notamment le cas de certaines ventes d'actifs ou d'opérations d'échange de dette contre actions (debt equity swap) qui aboutissent à la perte de contrôle des actionnaires sur le capital d'une entreprise trop endettée (cas de Hyundai Engineering & Construction en 2000 et de Hynix en 2001). Dans d'autres cas, la séparation de certaines filiales a pu découler d'une mésentente entre les membres de la famille fondatrice quant à l'avenir du groupe (cas de Hyundai Motor). Au total, la plupart des grands chaebols conservent un nombre de filiales (et donc de lignes d'activités) très impressionnant: c'est le cas de SK avec 63 filiales, du groupe Samsung avec 62 filiales ou du groupe Lotte avec 32 filiales. Pour certains groupes toutefois, la diminution des filiales est bien une réalité: les groupe Hyundai et LG sont ainsi respectivement passés de 57 à 17 et de 56 à 46 filiales entre 1996 et aujourd’hui.


Éditeur :
   Mission Économique de Séoul
Adresse :Kangnam P.O Box 2165 – Séoul, 135-621
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Directeur de la publication :Yves de Ricaud yves.dericaud@dree.org 
   Date de parution : 18 février 2002

 

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